Étouffer vos responsables de première ligne pourrait nuire à votre entreprise

Si vous possédez ou exploitez une entreprise de vente au détail ou de restauration, vous faites peut-être partie du grand pourcentage d'entreprises qui étouffent ses dirigeants et, par extension, la performance de votre personnel de première ligne.

Plus de 50 % de l'économie mondiale repose sur des entreprises dotées de « réseaux distribués » de sites et d'employés. Les détaillants, y compris les banques de restauration et de détail, constituent un segment important de ce groupe. Et pour la plupart de ces entreprises, McKinsey & Company a constaté que les dirigeants étaient étouffés. Que ce soit en les surchargeant de lourdes charges administratives ou en ne leur donnant tout simplement pas les moyens de prendre les décisions essentielles pour offrir une bonne expérience client, ces entreprises nuisent à leur propre succès.

Selon McKinsey, les responsables de première ligne, y compris les directeurs de district ou de zone ainsi que les directeurs de magasin, ne sont pas habilités à consacrer leur temps là où cela peut créer le plus de valeur. Au lieu de consacrer jusqu'à 60 % de leur temps à des tâches administratives, les gestionnaires de première ligne pourraient passer plus de temps sur le terrain et à encadrer le personnel.

En fait, l'absence de coaching de première ligne peut être désastreuse pour les entreprises de services, où les recherches montrent que les attitudes et le comportement des employés en contact avec les clients sont étroitement liés à la perception qu'ont les clients de la qualité du service.

Il n'est donc pas surprenant que Gallup ait découvert le recrutement d'excellents managers peut entraîner une augmentation de 27 % en revenus par salarié. Les propres recherches de Gallup montrent que de nombreuses entreprises recrutent des managers en fonction des années de service ou d'ancienneté plutôt que du talent et de leur capacité naturelle à diriger. Cette capacité naturelle à diriger, c'est-à-dire à inspirer les employés, à obtenir des résultats, à surmonter l'adversité, à responsabiliser les employés, à établir des relations solides et à prendre des décisions difficiles, entraîne en elle-même de meilleures performances, mais elle est également essentielle à l'engagement global des employés.

En fait, Gallup indique que les managers naturellement talentueux jouent un rôle essentiel dans la création d'une main-d'œuvre engagée, expliquant au moins 70 % de la variation de l'engagement de leurs équipes. Mais de nombreuses entreprises n'ont pas encore pris conscience de cette réalité. Sur la base de Données de 2012 montrant que la majorité des travailleurs américains ne sont « pas engagés » ou sont « activement désengagés » au travail, Gallup calcule que les faibles niveaux d'engagement coûtent aux entreprises américaines entre 450 et 550 milliards de dollars par an.

Mais avant de modifier leurs pratiques d'embauche, de nombreuses entreprises devraient d'abord repenser le rôle de leurs responsables de première ligne. Plutôt que de jouer un rôle de « rouage » dans la machine administrative de l'entreprise, le rôle des responsables de première ligne devrait être d'améliorer les performances des magasins.

C'est peut-être plus facile à dire qu'à faire.

Les attitudes actuelles à l'égard du rôle des gestionnaires de première ligne ont amené de nombreuses personnes à penser que leur capacité à influencer l'entreprise est limitée. McKinsey rapporte une étude montrant que les directeurs de magasins consacraient plus de la moitié de leur temps à l'administration et estimaient n'avoir aucun contrôle sur les principaux moteurs de performance (tels que les ventes dans des catégories de produits importantes). L'entreprise participant à l'étude a expérimenté une amélioration de l'aménagement de ses magasins, une rationalisation des rapports et d'autres stratégies visant à permettre à ses responsables de passer plus de temps sur le terrain.

Les résultats ont été impressionnants : leurs responsables ont pu consacrer 60 à 70 % de leur temps sur le terrain, fournir un coaching de haute qualité au personnel et interagir avec les clients. Grâce à leur coaching, les managers ont pu discuter des stratégies et des indicateurs de performance avec leur personnel. Cela comprenait un nouveau tableau de bord des performances, qui a permis de concentrer le personnel sur des comportements clés tels que l'accueil des clients lorsqu'ils entrent dans le magasin et les ventes « suggestives ». Une fois déployée dans l'ensemble de leur réseau de magasins, cette nouvelle approche a entraîné une augmentation de 51 % de la productivité dans une région et de 65 % dans une autre.

Dans cette optique, nous pensons que les détaillants peuvent réaliser des gains importants en recrutant de bons managers et en mettant en œuvre des stratégies et des pratiques qui leur permettent de consacrer plus de temps au travail, de prendre des décisions et de saisir les opportunités.

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