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Les programmes de reconnaissance des employés contribuent à créer un milieu de travail collaboratif et encourageant où les employés sont engagés et travaillent à leur plein potentiel. Les avantages des programmes de reconnaissance ayant fait leurs preuves dans des entreprises de toute l'Amérique du Nord, pourquoi les entreprises ne les mettent-elles pas toutes en œuvre ?

Pour les petites organisations ou celles dont le budget est serré, le financement d'un programme de reconnaissance des employés semble être une bonne idée en théorie, mais financièrement impossible.

Voici l'oubli : les employés n'ont pas besoin d'être récompensés par de lourdes récompenses monétaires ! Les recherches montrent que lorsque les employés sont déjà rémunérés de manière équitable, les récompenses en espèces ou quasi-monétaires ne génèrent pas les niveaux d'engagement les plus élevés.¹ Les entreprises dont le financement est limité peuvent mettre en place un programme de reconnaissance dans le cadre duquel les remerciements ne sont pas donnés en monnaie, mais par le biais d'une acclamation entre pairs, d'une autonomie de travail ou de cartes de remerciement privées sincères. Pour établir un budget réaliste pour votre organisation, il suffit de bien connaître les options qui s'offrent à vous et d'établir un programme efficace : avec un plan éclairé, il est possible d'atteindre tous les objectifs de votre entreprise avec n'importe quel budget.

Les employeurs craignent souvent que s'ils n'accordent pas de récompenses monétaires ou de bonus, leurs employés se sentent sous-évalués et soient plus enclins à chercher un autre emploi. En fait, la clé pour retenir les talents et promouvoir l'engagement au travail est de créer une « gratitude constante ». La gratitude constante ne nécessite pas un investissement financier important, mais un investissement créatif. En comprenant les générations qui composent votre base d'employés, vous aurez un aperçu des modes d'appréciation qui résonnent dans chaque groupe d'âge. La capacité de reconnaître, de fidéliser et de dynamiser votre personnel n'est pas une question d'argent, mais de perspicacité et de sincérité.

À l'heure actuelle, cinq générations travaillent simultanément sur le lieu de travail². Les personnes qui composent ces catégories sont façonnées par différents groupes d'âge et par différents stades de vie. Les nuances de ces influences font de toute recherche sur les caractéristiques d'une génération entière une évaluation générale. Cependant, même une compréhension de base des formes de reconnaissance auxquelles vos employés répondront le mieux peut vous faire économiser du temps et de l'argent.

« Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne comprenez pas. Vous ne pourrez pas vous débrouiller en dehors de votre génération si vous ne pouvez pas voir à travers toutes les lentilles générationnelles. »

— Tammy Hughes, PDG de Claire Raines & Associates

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Si ce n'est pas de l'argent, alors quoi ?

Pensez à votre génération.

‍Les traditionalistes, également connus sous le nom de The Silents (1900-1945), sont aujourd'hui une génération qui touche à sa fin au sein de la population active. Statistiquement la génération la plus fidèle, ces employés ont grandi avant l'essor des médias sociaux et de la technologie et préfèrent que leur temps et leur engagement soient reconnus en privé.

Si vous avez des employés traditionalistes, c'est qu'ils approchent de la retraite et occupent probablement un poste plus élevé au sein de votre entreprise. Pour un traditionaliste, une carte de remerciement personnalisée est susceptible de renforcer son comportement déjà dévoué. Comme ces employés accordent une grande importance au développement des compétences en communication interpersonnelle, la reconnaissance peut également prendre la forme d'un mentorat : demandez à un traditionaliste de prendre sous son aile un employé plus jeune ou un nouvel employé pour montrer que vous appréciez ses compétences et sa sagesse.

‍Les baby-boomers (1946-1964) font partie de la génération de personnes multitâches compétitives qui valorisent le travail et l'avancement professionnel plutôt que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La plupart des baby-boomers recherchent un travail créatif et stimulant dans leur quête de satisfaction personnelle.

Offrez de la flexibilité aux baby-boomers, leur focalisation linéaire sur la carrière et la sécurité signifie qu'ils accorderont une grande importance à une journée de congé après toutes ces heures supplémentaires. Les baby-boomers apprécient également le respect que l'on leur témoigne par le biais de titres ou d'une reconnaissance publique ; en mettant en valeur leurs réalisations dans un cadre officiel ou en leur offrant la possibilité de suivre une formation professionnelle ou d'acquérir une expérience professionnelle, vous faites preuve d'une grande estime pour leur performance.

Génération X (1965-1977) Souvent qualifiée à tort de fainéants, la génération X a instauré une mentalité d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et croit en la nécessité d'accomplir le travail le plus efficacement possible afin de laisser plus de temps pour « vivre ». Alors que les traditionalistes et les milléniaux prospèrent en équipe, cette génération préfère généralement travailler seule et se concentrer sur les défis à relever.

Comme les traditionalistes, ces employés préfèrent être reconnus en privé plutôt que des éloges publics. Leur objectif à long terme est d'occuper un emploi qui leur permet d'avoir un mode de vie équilibré. Ainsi, ils recherchent constamment des moyens de développer leurs compétences en matière de CV. Reconnaissez les employés de la génération X en leur offrant des opportunités de développement personnel ou en animant leur routine de travail avec une nouvelle expérience, telle qu'une conférence ou un travail hors bureau.

« En ce qui concerne les récompenses et les incitations, je mettrais l'accent sur les expériences avant tout : les voyages, les expériences de projet liées au travail et à leur carrière. »

— Buddy Hobart, auteur de Millennials and the Evolution of Leadership

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Millennials (1977-1997) ont grandi en étant reconnus par leurs parents pour chaque petite chose, souvent félicités non pas pour leur succès, mais simplement pour leur performance. Les milléniaux ont du mal à comprendre pourquoi ils ne devraient pas pouvoir travailler où et quand ils le souhaitent. Par conséquent, la liberté, l'autonomie, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et un feedback fréquent sont des valeurs primordiales.

Parmi les idées de reconnaissance rentables pour ces employés, citons des classements stratégiques, qui célèbrent diverses contributions, qu'il s'agisse d'objectifs de vente ou d'engagement, de la possibilité de travailler à distance ou de s'absenter du travail, ou d'une méthode informelle permettant d'aimer, de partager et de publier pour donner et recevoir une reconnaissance.

Une gratitude constante pour toutes les générations

Une option pour obtenir une « gratitude constante » avec un budget est d'intégrer un Logiciel de reconnaissance des employés qui vous permet, ainsi qu'au personnel de direction et aux employés, de vous reconnaître les uns les autres avec des « high-five » ou des « badges ». L'absence d'argent ou de cadeaux achetés en guise de récompense signifie que le coût du programme est réduit à des frais d'inscription de base par employé ; les participants inscrits peuvent consulter toutes les récompenses de l'entreprise et commenter chacune d'entre elles, ajoutant ainsi une reconnaissance unique à une conversation d'équipe.

Les milléniaux, en particulier, s'adapteront rapidement et prospéreront dans ce format de programme. Connu sous le nom natifs du numérique, leur connectivité sociale est une seconde nature et la mise en œuvre d'une plateforme de communication en ligne fait écho à leur discours quotidien sur les réseaux sociaux. Le logiciel offre également un équilibre entre reconnaissance publique et privée, permettant aux personnes qui préfèrent ne pas être mises en lumière devant une foule de se sentir appréciées sans aucune gêne. Bien qu'il n'y ait pas de récompense monétaire, la nature du programme, dans le cadre duquel un individu est reconnu pour son comportement distinct, répond au besoin d'une rétroaction cohérente et spécifique, qui définit une véritable gratitude constante.

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Sources

• ¹ Fondation de recherche sur les incitations

• ² Forbes.com

Reconnaître le caractère unique de la génération Y

Les trois principaux défis auxquels sont confrontées les organisations RH aujourd'hui sont l'engagement des employés, les taux de rotation et la planification de la relève. Bien que ces problèmes ne soient pas nouveaux, les anciennes stratégies ne semblent tout simplement pas avoir le même effet et ce changement a poussé les employeurs, en particulier ceux qui comptent des milléniaux dans leurs rangs, à se battre pour trouver des réponses. Dans le passé, les systèmes de récompenses étaient basés sur l'argent, offrant aux employés une compensation pour leur temps et leurs efforts supplémentaires avec une compensation strictement financière. L'inefficacité de cette méthode pour fidéliser et motiver les employés est incontestable.

• 37 % des employés des services d'hébergement et de restauration américains déclarent avoir occupé ou quitteront leur poste sur leur lieu de travail actuel dans un délai de 12 mois.
• En 2015, la majorité des employés étaient considérés comme « non engagés », tandis que 17,8 % étaient « activement désengagés »
• Pendant la majeure partie de 2015, les moyennes mensuelles pour un engagement constant des employés ont oscillé entre 31,5 % et 32,1 %
• Un tiers des nouveaux employés quittent leur emploi après environ six (6) mois¹.
• Près de quatre chefs d'entreprise sur cinq (78 %) considèrent que la rétention des employés est importante ou urgente.
• En 2015, 40 % des entreprises ont indiqué qu'en raison de la baisse des taux de chômage, la difficulté à trouver et à conserver des personnes talentueuses avait accru leur crainte de perdre du personnel.

Alors, qu'est-ce qui a changé ?

‍Millennials.

À partir de 2015, Millennials constituent la plus grande partie de la main-d'œuvre mondiale et compenseront près de 75 % du personnel d'ici 2030.² L'ancienneté moyenne d'un employé de la génération Y n'est que de deux ans et la clé pour bâtir une activité solide et rentable en 2018 réside dans la capacité de l'entreprise à réorienter ce modèle. Les milléniaux ont peut-être mauvaise réputation d'utiliser un téléphone portable et d'avoir un sentiment général d'appartenance, mais voici la vérité : les milléniaux ne sont pas paresseux, ils ont des besoins spécifiques.

Psychologiquement, chaque être humain fait l'expérience d'une corrélation directe entre sa perception de la valeur de soi et son état de bonheur. Cela est encore plus prononcé chez les milléniaux, où les récompenses monétaires sont secondaires par rapport au sentiment de croissance personnelle, d'engagement et d'importance au sein d'une entreprise. Avec toutes les ressources à portée de main, les milléniaux cherchent constamment à se lancer dans un rôle qui répondra à ces exigences. L'employeur mène alors une bataille perpétuelle contre la menace de la « meilleure solution ». Pour gagner le combat, vous devez comprendre les critères de votre employé.

Faire le plein d'énergie pour vos employés

La rétention des meilleurs talents au sein de votre entreprise dépend du niveau d'engagement de vos employés. Pour les milléniaux, ce qui y contribue le plus est leur conviction qu'ils sont vraiment appréciés pour leurs forces uniques. Reconnaître le rôle influent que joue un employé au sein de votre entreprise renforce sa confiance en lui et lui permet d'exprimer ses idées avec ses collègues et ses supérieurs. Si les membres de la génération Y pensent que leur employeur les considère comme un atout, ils réagissent en s'appliquant pleinement à maintenir des normes élevées, tout en répondant à leur besoin de croissance personnelle et d'importance.

« Plus que jamais, ils veulent faire partie d'une culture d'entreprise qui leur permet de découvrir leur propre identité et leur confiance intérieure afin de libérer tout leur potentiel. (Glenn Llopis, Forbes 2014).

» À l'heure actuelle, moins de 40 % se sentent aussi engagés.³

Parce que les Millennials fondent leurs performances sur les résultats plutôt que sur le temps passé sur un projet, il est essentiel qu'ils sentent que leur engagement en faveur de la qualité est remarqué. Selon un récent sondage réalisé par TriNet, une personne de la génération Y sur quatre n'a aucune idée de ses performances au travail ; dans l'état actuel des choses, 8 membres de la génération Y sur 10 pensent qu'ils méritent d'être davantage reconnus pour leur travail. Seulement 54 % des employées déclarent être reconnues lorsqu'elles font un excellent travail, contre 61 % seulement des hommes.4 C'est une moyenne de 43 % des employés ont l'impression de ne pas être valorisés !

‍La réponse à ces statistiques est relativement simple : Culture du lieu de travail c'est tout. L'encouragement traditionnel du supérieur à l'employé, bien que bénéfique en soi, peut souvent sembler artificiel, peu sincère ou peu fréquent pour un employé. Reconnaissance entre pairs favorise la camaraderie, augmente le niveau d'énergie et apaise les inquiétudes préoccupantes concernant les performances au travail qui nuisent à l'esprit créatif.

Vous pouvez complètement rétablir votre culture d'entreprise en intégrant un programme de reconnaissance entre pairs. En encourageant les employés à communiquer entre eux au sujet de leurs réussites, vous favorisez la collaboration à l'échelle de l'entreprise. La reconnaissance basée sur les valeurs de la part d'un pair, c'est comme recevoir un compliment d'un ami sur votre tenue ou un atterrissage au lycée : instantanément, cette personne est revigorée d'une nouvelle énergie qui lui permettra de reproduire son succès ou de le surpasser. Le cycle que favorise la reconnaissance entre pairs prend rapidement une vie propre, car chaque compliment donné encourage le destinataire à offrir le sien à un autre collègue.

Le savais-tu ? ‍

86 % des programmes de reconnaissance basés sur des valeurs montrent une augmentation du bonheur des travailleurs.

Avantages de la reconnaissance entre pairs

La reconnaissance entre pairs est statistiquement 35,7 % plus susceptible d'avoir un impact positif sur les résultats financiers que la reconnaissance réservée aux dirigeants. En 2015, 41 % des employés ont déclaré que s'ils disposaient des outils nécessaires pour participer facilement à la reconnaissance entre pairs, ils le feraient volontiers. Une fois qu'un programme avait été mis en place, 58 % des « employés satisfaits » (personnes qui se considéraient épanouies et satisfaites de leur travail) ont déclaré accorder régulièrement la reconnaissance de leurs pairs à leur travail.¹ Les employés qui sont habilités à reconnaître les autres employés sont deux fois plus susceptibles de se dire très engagés, tandis que 90 % des employeurs affirment que leur programme de reconnaissance des employés a eu un impact positif sur l'engagement global des employés.

Ces interactions ne sont donc pas des commentaires ponctuels, mais des conversations authentiques au fur et à mesure. développer des habitudes d'entreprise gratifiantes, la transparence et le travail d'équipe. Sans parler de la bonne culture attire de nouveaux, des employés talentueux qui se disputeront la chance de faire partie d'une équipe positive et collaborative. Les milléniaux choisiront d'investir dans le long terme de votre entreprise, prospérant grâce à la relation synonyme entre leurs ambitions et les réalisations de votre entreprise.

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Sources

• ¹ https://www.tlnt.com/9-employee-retention-statistics-that-will-make-you-sit-up-and-pay-attention/
• ² Bureau des statistiques du travail
• ³ Tony Schwartz, Harvard Business Review
• 4 Sondage moderne
• 5 Un endroit où il fait bon travailler
• Sondage de reconnaissance des employés SHRM/GloboForce 2012

Vos employés arrivent-ils en retard, partent-ils plus tôt ou discutent-ils constamment avec leurs collègues ? Selon un récent sondage réalisé par Nombre total d'emplois, l'un des principaux sites d'emploi en ligne du Royaume-Uni, sont des signes évidents d'un faible engagement des employés.‍

Les employeurs sont inquiets. La majorité d'entre eux attribuent le faible engagement comme l'un des principaux facteurs de performance médiocres. Et une personne sur trois déclare avoir du mal à maintenir l'engagement de ses employés de manière adéquate.

La bonne nouvelle, c'est que les signes d'une baisse de l'engagement des employés ne sont pas difficiles à repérer. 59 % des employeurs interrogés affirment que la baisse de productivité est le premier signe majeur de problèmes, suivi par d'autres comportements tels que l'arrivée en retard au travail, le départ anticipé, les discussions fréquentes avec des collègues et la navigation intensive sur Internet. Ces signes révélateurs ont incité les employeurs à agir. Et nombreux sont ceux qui commencent à lutter contre le faible engagement des employés de différentes manières.

Comment les employeurs agissent

51 % affirment qu'une communication claire, que ce soit par le biais d'e-mails de l'entreprise, de bulletins d'information ou de réunions d'équipe, est un moyen efficace de revigorer l'engagement.

Près de 46 % déclarent que l'établissement d'objectifs clairs pour les individus et les équipes constitue également une approche très efficace.

Parmi les autres stratégies, citons la création d'un environnement de travail stimulant (39 %), la promotion d'une dynamique d'équipe solide (28 %), la constitution d'une équipe de direction solide et visible (25 %) et la reconnaissance des employés proactifs et engagés (24 %).

Dans le cadre de leurs efforts pour lutter contre le désengagement des employés, les employeurs ont de plus en plus recours à une gamme d'outils d'aide. Les principales d'entre elles sont les solutions logicielles de récompenses et de reconnaissance des employés.

Comment les logiciels de récompenses et de reconnaissance peuvent-ils vous aider ?

Comme son nom l'indique, ce type de logiciel permet aux employeurs de reconnaître et de récompenser facilement les employés, que ce soit pour leurs réalisations au travail, pour la démonstration des valeurs de l'entreprise ou pour leurs années de service. Mais un bon logiciel de reconnaissance devrait aller bien au-delà du simple fait d'aider les employeurs à distribuer des récompenses et des éloges. Conformément aux résultats de l'enquête de TotalJobs, une bonne solution devrait également améliorer la capacité de l'employeur à :

• Diffuser les objectifs et les priorités auprès du personnel de première ligne
• Concentrez les individus et les équipes sur les objectifs et les valeurs de l'entreprise
• Encourager et promouvoir le travail d'équipe
• Rendez l'obtention de récompenses amusante et engageante

Dans des secteurs tels que la vente au détail, la restauration et la fabrication, ces éléments supplémentaires peuvent faire la différence entre le succès et l'échec dans la lutte contre le faible engagement, car la direction n'est pas toujours en première ligne avec les employés.

En particulier, les logiciels de reconnaissance des employés devraient faciliter la communication sur les objectifs, les cibles et les comportements mêmes que les employeurs souhaitent récompenser et permettre aux employés et aux équipes de s'encourager les uns les autres dans leurs efforts pour les atteindre.

Les clés pour y parvenir sont l'instantanéité et la transparence fournies par le logiciel, à la fois en notifiant les objectifs de l'employeur et en permettant aux employés de publier leurs propres mises à jour et commentaires, ainsi qu'en affichant les progrès individuels ou en équipe vers les objectifs.

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Les travailleurs se sentent valorisés lorsqu'ils pensent que leur responsable, leurs pairs ou les cadres supérieurs de l'organisation connaissent et comprennent leurs contributions individuelles au travail. La meilleure façon d'aider les employés à se sentir valorisés est de les reconnaître lorsqu'ils ont fait du bon travail. Autant études comme l'ont démontré, la reconnaissance n'a pas besoin d'être importante et coûteuse. Souvent, un simple « merci » suffit.

Dans quelle mesure vos employés sont-ils engagés ?

‍Si vous n'êtes pas sûr ou ne savez pas comment aborder cette question, poursuivez la lecture de notre enquête d'auto-évaluation en 6 questions pour évaluer rapidement l'engagement des employés.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, nous aimerions souligner que ce processus en 6 étapes vise à « évaluer » rapidement et par vous-même le niveau global d'engagement de vos employés. Des évaluations plus approfondies peuvent être effectuées à l'aide de l'un des nombreux outils de sondage auprès des employés actuellement disponibles sur le marché. Contrairement à ces outils, cette approche vise à relancer votre réflexion et à vous donner une idée approximative de la situation générale de vos employés.

Lorsque vous répondez à ces questions, attribuez simplement à chacune une note de 1 (faible/rarement), 2 (moyen/parfois), ou 3 (élevé/souvent). Additionnez ensuite vos scores pour obtenir votre score global.

Cela étant dit, commençons.

Vos employés ont-ils le sentiment d'avoir une raison d'être ?

Qu'il s'agisse de travailler sur une nouvelle technologie qui changera le monde ou de gérer la station de frites d'un restaurant à service rapide, votre personnel travaille mieux lorsqu'il se sent motivé par son travail. Il peut s'agir du sentiment qu'ils contribuent à un plus grand bien ou simplement du fait qu'ils comprennent comment ils contribuent à une expérience client exceptionnelle.

Lorsque vous réfléchissez à cette question, posez-vous la question suivante : est-ce que vous ou les responsables de votre organisation communiquez un objectif à vos employés ? Si ce n'est pas le cas, il y a de fortes chances que vous ne marquiez pas trop ici.

Vos employés se sentent-ils valorisés ?

À quelle fréquence vos supérieurs ou vous-même reconnaissez-vous les réalisations de vos employés ? Faites-vous la promotion d'une culture de reconnaissance dans laquelle les employés se sentent également habilités à dire « bon travail » à leurs pairs ?

Les rôles de vos employés sont-ils clairement définis ? Les attentes en matière de performance sont-elles claires ?

Il est logique que les employés aient besoin de rôles et de responsabilités clairs pour bien faire leur travail. Mais nos recherches montrent que si la plupart des travailleurs comprennent la description globale de leur poste, nombre d'entre eux ne connaissent pas encore les limites de leurs rôles et ne comprennent souvent pas bien leur les attentes du manager.

Il existe de nombreux outils pour communiquer les responsabilités des employés et les attentes des gestionnaires en matière de performance. Mais en vous posant cette question, posez-vous la question suivante : est-ce que vous ou vos managers discutez régulièrement de leur travail avec les employés ? Leur donnez-vous des commentaires ? Communiquez-vous clairement vos attentes quant à la manière dont vous aimeriez qu'ils s'acquittent de leurs responsabilités ?

Vos employés se sentent-ils responsables ?

Il est facile de supposer que toute personne que vous employez se sent responsable de l'accomplissement de ses responsabilités professionnelles, mais là encore, nos recherches montrent que la réalité est différente.

Le sentiment de responsabilité au travail est motivé par de nombreux facteurs. Parfois, c'est juste une question d'âge ou de maturité. Parfois, il s'agit de l'ancienneté du poste (les postes plus élevés comportent par nature un niveau de « responsabilité » plus élevé). Mais tout aussi souvent, il s'agit de savoir si un manager a insufflé le sens des responsabilités à son équipe. Cela vient du fait de montrer l'exemple, mais aussi d'exprimer une attente de responsabilité envers les employés.

Dans quelle mesure vous ou vos responsables communiquez-vous à vos employés vos attentes en matière de responsabilité personnelle ?

Votre environnement de travail favorise-t-il une communication ouverte ?

Bien qu'il puisse être tentant de vous attribuer une note élevée ici parce que vous et vos managers êtes doués pour tenir le personnel « au courant », détrompez-vous. Un lieu de travail qui favorise une communication ouverte est un lieu qui encourage les employés à exprimer leurs idées, leurs préoccupations et à donner leur avis. Non seulement cela aide les employés à se sentir plus valorisés, mais cela jette les bases pour que le personnel se développe professionnellement et progresse au sein de votre organisation.

Dans quelle mesure vous ou vos responsables favorisez-vous une communication ouverte sur votre lieu de travail ?

Vos employés sont-ils correctement habilités à s'acquitter de leurs responsabilités ?

Les entreprises à court de ressources, comme les startups, ne disposent souvent pas de tous les outils dont elles ont besoin pour réussir. Cela peut être motivant pour un personnel plein de ressources pendant un certain temps. Mais dans la plupart des organisations, si les employés ne disposent pas des outils ou du soutien de la direction pour faire leur travail correctement, ils deviennent rapidement frustrés. Cette frustration peut se transformer en désengagement actif s'ils pensent que leur situation ne va pas s'améliorer de sitôt.

Que vous travailliez à temps partiel dans un café ou que vous soyez cadre dans une grande organisation internationale, le sentiment d'être capable de bien performer dans votre travail est essentiel à votre motivation.

Dans quelle mesure vous ou vos responsables permettez-vous à vos employés d'accomplir leur travail ?

Dernière question : As-tu été honnête avec toi-même ? Super. Additionnez vos scores. Quel en est le résultat ?

6 à 10

Zone de danger, une action immédiate est nécessaire.

12 à 14

Tout va bien, mais certaines améliorations s'imposent probablement.

15 à 18 ans

Félicitations, vous avez probablement un personnel très engagé !

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À une époque où presque 70 % des employés américains déclarer n'être « pas engagé » ou « activement désengagé » au travail¹, de nombreuses entreprises s'efforcent de déterminer le niveau d'engagement de leurs employés et, s'il est faible, s'il s'agit d'un impact négatif dans le cadre de leurs activités.

L'engagement des employés, c'est-à-dire la motivation du personnel à effectuer son travail, peut avoir un impact sur les entreprises de différentes manières. Selon le type d'entreprise et le rôle de l'employé, impact d'un faible engagement niveaux peut affecter différents indicateurs commerciaux.

Bien que le manque d'engagement ait un impact universel sur la productivité des employés et les taux de rotation, il peut s'étendre à un plus large éventail d'impacts, allant des congés de maladie à la fidélisation des clients. Pour le personnel en contact avec les clients, les niveaux d'engagement des employés ont une incidence sur leurs interactions avec les clients, notamment sur la satisfaction des clients, leur fidélité, et même sur la marque et la réputation de l'entreprise. Pour les entreprises manufacturières, un faible engagement est corrélé à des taux plus élevés d'incidents liés à la sécurité. De même, dans la plupart des entreprises, l'absentéisme, les congés maladie et les réclamations de santé (liées aux plans de santé de l'entreprise) sont tous affectés par les niveaux d'engagement des employés. Sous toutes ses formes, un faible engagement est également fortement corrélé à une baisse des ventes et des bénéfices.

Quels que soient les impacts que vous observez et mesurez, il est important de comprendre qu'ils sont le résultat d'un faible engagement. Tout effort visant à améliorer l'engagement doit donc commencer par une analyse pourquoi vos employés ne sont pas engagés en premier lieu. Une bonne compréhension des principaux facteurs vous fournira les informations nécessaires à l'élaboration d'un plan d'action. Ensuite, lorsqu'il s'agira d'évaluer l'investissement requis pour soutenir votre plan, vous saurez quels indicateurs vous pouvez vous attendre à avoir un impact. Et vous serez en mesure de montrer le retour sur investissement résultant de l'amélioration des indicateurs que vous pensez pouvoir influencer grâce à votre plan d'action.

De l'analyse à l'action : étude de cas sur une chaîne de magasins de détail nationale

Source de vision, une chaîne de magasins d'optique comptant 4 000 sites, s'est rendu compte que ses employés franchisés ne se considéraient pas comme des « vendeurs ». En particulier, le personnel ne s'est pas fait un devoir d'essayer de faire des ventes croisées ou incitatives aux patients aussi souvent que possible. La chaîne a déterminé que cela était dû en grande partie à un manque de formation commerciale à l'échelle du système ainsi que des outils de motivation pour inciter le personnel de première ligne à faire l'effort de promotion de certains produits et services.

Compte tenu de cette évaluation, Vision Source a mis en place un système de vente à l'échelle du système programme de motivation qui comprenait une formation en ligne, du matériel de référence et des incitations à la vente. L'impact a été immédiat. Les employés ont soudainement accès à la formation qui les a aidés améliorer leurs performances au travail et des incitations attrayantes pour la vente de certains produits et services à marge plus élevée. Les employés se sont sentis plus autonomes et motivés. Il en a résulté une augmentation significative du taux de croissance d'une année sur l'autre.

Statistiques d'impact sur le terrain

Comme présenté précédemment, le impact d'un faible engagement des employés varie selon l'entreprise, le secteur d'activité et le rôle des employés. Voici les statistiques² auprès d'entreprises qui ont mis en place des programmes de reconnaissance des employés mettant l'accent sur la reconnaissance et la récompense des comportements qui reflètent les valeurs fondamentales de l'entreprise :

Fiançailles

90 % des entreprises affirment que cela a eu un impact positif sur l'engagement, ce qui s'est traduit par un environnement de travail plus significatif et plus heureux.

Rétention

68 % disent que cela a eu un impact positif sur les employés conservation. Le coût estimé du remplacement d'un employé varie entre une et trois fois son salaire annuel et l'entreprise perd en moyenne environ 1 million de dollars pour 10 employés professionnels qui partent.

Sûreté

37 % affirment que cela a eu un impact positif sur la sécurité des employés, entraînant une réduction des absences pour cause d'accident du travail, une baisse des taux de blessures et une baisse des coûts associés aux frais médicaux, aux remplacements des travailleurs, à la formation et aux primes d'assurance. En moyenne, un dollar investi dans la prévention des blessures permet de réaliser des économies directes de 2 à 6 dollars.

Bien-être

29 % signalent un impact positif sur les objectifs de santé et de bien-être, en réduisant le nombre de jours de maladie pris, de congés de maladie payés et de jours perdus productivité. Les employés engagés sont absents deux tiers de moins que les employés désengagés et mécontents.

Marque et réputation

Les organisations dont 50 % ou plus de leurs employés se considèrent comme « engagés » conservent plus de 80 % de leurs clients.³ Des employés plus engagés offrent une meilleure expérience client, ce qui, à son tour, favorise une plus grande fidélité des clients. En fait, les entreprises situées dans le premier quartile en termes d'engagement des employés obtiennent une note client supérieure de 10 % à celle des entreprises situées dans les quartiles inférieurs. L'amélioration de l'expérience client peut être rentable, car les marques américaines perdraient environ 41 milliards de dollars par an en raison d'un service client médiocre.8.4

Contrôle des coûts

Un taux de rotation élevé du personnel est corrélé à une diminution des stocks. On estime que la diminution des stocks coûte aux détaillants 30 milliards de dollars par an, et la moitié de cette perte, soit 15 milliards de dollars, est attribuable au vol d'employés.

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L'incroyable croissance des récompenses liées aux cartes-cadeaux

En me remémorant les journées où j'ai travaillé pour un programme de fidélisation de la clientèle de premier plan, je me souviens de la croissance remarquable du nombre de membres du programme qui échangeaient leurs points contre des cartes-cadeaux. Cette croissance a été remarquable pour différentes raisons. Tout d'abord, il s'agissait d'un programme de voyage dans le cadre duquel la majorité des membres accumulaient leurs points en échange de billets d'avion. Grâce à cette orientation axée sur les voyages, les membres étaient habitués à économiser leurs points pendant de longues périodes. De plus, avant que le programme n'intègre les cartes-cadeaux à son catalogue, il a ajouté des produits et des expériences. Cela signifiait que les membres disposaient d'un large éventail de choix, allant des téléviseurs à écran plasma aux billets de spectacle en passant par les événements VIP. Malgré toutes ces options, les cartes-cadeaux sont rapidement devenues la récompense hors voyage la plus populaire.

Avec le recul, je me rends compte maintenant que la popularité des cartes-cadeaux en tant qu'option de récompense était due en grande partie à leur flexibilité et à leur accessibilité plus rapide par rapport aux récompenses de voyage plus ambitieuses et moins accessibles.

Mais mon ancienne entreprise n'est pas la seule. L'ensemble du secteur des mesures incitatives a connu la même tendance au cours de la dernière décennie. En fait, l'Incentives Research Foundation affirme qu'en 2012, les cartes-cadeaux sont devenues le cadeau le plus populaire auprès des consommateurs qui font des achats pour des amis et des parents et l'outil de choix pour les entreprises souhaitant motiver leurs employés, leurs clients et leurs partenaires.

Les cartes-cadeaux : la récompense d'incitation préférée des employés

Lorsqu'il s'agit de motiver les employés, les cartes-cadeaux sont désormais indéniablement l'option de récompense non monétaire préférée et sont utilisées par 75 % des entreprises. L'utilisation de cartes-cadeaux dans les programmes de récompense et de reconnaissance des employés a même dépassé les récompenses liées aux voyages, à la marchandise et à l'argent selon le rapport d'octobre 2011 Rapport d'octobre 2011 « État de l'utilisation des cartes-cadeaux aux États-Unis » par l'Incentive Research Foundation. Selon le Les recherches de l'IRF, les consommateurs ont adopté les cartes-cadeaux parce qu'elles permettent de « faciliter » les cadeaux et de « réduire le temps d'achat ». Ce facteur de commodité a sans aucun doute également influencé l'accueil chaleureux que les gens réservent aux cartes-cadeaux en tant qu'incitations sur le lieu de travail.

Les responsables et les planificateurs de programmes d'incitation préfèrent également utiliser les cartes-cadeaux à titre d'incitation, car elles sont plus faciles à administrer, plus flexibles et plus personnelles et sont populaires auprès du personnel de l'entreprise. Les planificateurs d'incentives considèrent avant tout les cartes-cadeaux comme l'option de récompense « la plus efficace » qui offre le meilleur retour sur investissement global, même par rapport à l'argent liquide.

À l'instar des conclusions de l'IRF, nous pensons que l'efficacité des cartes-cadeaux par rapport aux autres récompenses non monétaires et en espèces est largement due à la combinaison unique de flexibilité et de « valeur du trophée ». Par exemple, si vous offrez un catalogue de produits à votre personnel, vous obtiendrez une valeur de trophée élevée mais une faible flexibilité, car le personnel peut aspirer à disposer de certains des articles que vous proposez, mais ne trouvera pas nécessairement quelque chose d'attrayant à un moment donné. En revanche, les récompenses en espèces offrent une grande flexibilité mais une faible valeur de trophée. La citation suivante de Mike Ryan, président émérite du Performance Improvement Council, figurant dans le rapport de l'IRF le met parfaitement en évidence :

« Une personne responsable qui reçoit de l'argent en guise de récompense peut ne pas se sentir à l'aise de le dépenser pour elle-même. Ce n'est donc pas intéressant pour elle. Une carte-cadeau de 25$ vaut mieux qu'une carte-cadeau de 25$ en espèces, car elle leur permet de dépenser pour eux-mêmes, ce qui la rend attrayante. »

Les cartes-cadeaux semblent trouver le juste milieu : en proposant une sélection de marques renommées, ainsi que des cartes prépayées « ouvertes » de Visa, MasterCard ou American Express, vos employés y trouveront à la fois valeur d'un trophée et flexibilité.

Comparées à la marchandise et aux voyages, les cartes-cadeaux réduisent également considérablement les coûts administratifs et le fardeau associés aux programmes d'incitation des employés. Avez-vous déjà expédié un téléviseur à travers la zone continentale des États-Unis ? Ce n'est pas bon marché. Sans oublier que les programmes de produits dérivés nécessitent de fréquentes mises à jour du catalogue pour maintenir l'intérêt des employés et ont tendance à nécessiter des exigences plus élevées en matière de service à la clientèle (le personnel appelle pour savoir quand ses récompenses seront livrées).

Révolution numérique : l'essor des cartes-cadeaux électroniques

Avec l'essor des paiements mobiles et numériques, il n'est pas surprenant que les cartes-cadeaux soient également de plus en plus proposées par voie électronique. Les « cartes-cadeaux électroniques » sont similaires à leurs équivalents en plastique en ce sens qu'elles peuvent souvent être utilisées en magasin (imprimées ou avec un code-barres affiché sur votre téléphone) ou pour payer des achats en ligne (en saisissant un code PIN ou un code de remboursement). De plus, les milléniaux préfèrent les cartes-cadeaux électroniques car, contrairement aux cartes physiques, elles ne peuvent pas être « perdues » et n'ont pas besoin d'être mémorisées avant de faire des achats.

De plus, compte tenu de la croissance des détaillants en ligne tels qu'Amazon et des offres en ligne de détaillants traditionnels tels que Best Buy et Walmart, le nombre d' « options de récompenses » possibles est presque infini. Pourquoi gérer un catalogue de produits contenant des centaines d'articles, alors que ces détaillants en ligne en ont des dizaines de milliers ? Et pour offrir leurs catalogues en guise de récompense à vos employés, il vous suffit de fournir leurs cartes-cadeaux électroniques en guise de récompense dans le cadre de votre programme d'incitation des employés.

Au-delà de la flexibilité et du choix offerts par les cartes-cadeaux électroniques, je pense qu'elles dépasseront rapidement les cartes-cadeaux physiques dans les années à venir en tant que récompense incitative la plus populaire pour les employés en raison de leur simplicité. Les responsables et les planificateurs de programmes d'incitation les adoreront également. Qu'il s'agisse du faible coût de traitement des commandes ou de la gratification instantanée qu'elles offrent (les cartes-cadeaux électroniques peuvent être envoyées par e-mail ou reçues instantanément après leur utilisation), elles contribuent à simplifier et, en même temps, à étendre l'utilité des incitations.

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L'engagement des employés étant au cœur des préoccupations de nombreux employeurs et professionnels du capital humain ces derniers temps, nous avons pris l'initiative de parcourir des centaines de statistiques tirées de diverses études et articles pour en trouver les 14 qui nous paraissent les plus surprenantes.

Ces statistiques concernent non seulement l'état actuel de l'engagement des employés, mais aussi le coût d'un faible engagement pour les entreprises ainsi que les avantages d'un engagement élevé des employés.

État actuel de l'engagement des employés

• 37 % des employés américains des services d'hébergement et de restauration déclarent avoir quitté leur poste ou vont quitter leur poste au cours de la période de 12 mois en cours.¹ (Les organisations du commerce de détail, du service client et de l'hôtellerie sont conçues autour d'un taux de rotation élevé : les emplois sont relativement faciles à apprendre et les nouveaux employés peuvent être intégrés assez rapidement. Toutefois, cette stratégie n'élimine pas les coûts liés à la « redirection » du personnel.)
• 49,5 % des employés américains ne sont « pas engagés » au travail. (À l'échelle mondiale, le pourcentage d'employés engagés chute de façon spectaculaire à 13 %)
• 35 % des travailleurs américains ont déclaré qu'ils chercheraient un nouvel emploi s'ils ne bénéficiaient pas d'une augmentation de salaire l'année prochaine. ² (Dans les entreprises technologiques américaines, 65 % des employés sont convaincus de pouvoir trouver un autre emploi si leurs attentes salariales ne sont pas satisfaites.)
• 52 % de la main-d'œuvre est ouverte à une nouvelle offre d'emploi.

Le coût d'un faible engagement des employés pour les entreprises

• 150 % du salaire annuel d'un employé de niveau intermédiaire peut servir à trouver et à embaucher son remplaçant. (400 % pour les employés de haut niveau ou hautement spécialisés). Ces dépenses couvrent la publicité du poste vacant, les entretiens avec les candidats, la sélection des candidats, l'embauche, la formation...) ³
• 2 années est le temps moyen nécessaire à un nouvel employé pour atteindre le niveau de productivité de la personne qu'il a remplacée. (Le processus d'intégration coûte également cher à l'entreprise : formation, distraction pour les managers qui ne consacrent plus de temps à l'encadrement et au développement du personnel existant.)

La rotation du personnel résultant d'un faible engagement entraîne d'autres coûts cachés : le processus de formation des nouveaux employés peut être une source de distraction pour le personnel actuel et, si les rotations se produisent fréquemment, peut finalement démotiver les employés chargés de les remplacer pendant que les nouveaux employés entrent en fonction. Cela peut avoir des effets encore plus insidieux sur les clients. Le roulement du personnel en contact avec les clients peut donner une apparence d'instabilité au sein de l'organisation et, en fin de compte, nuire à la confiance des clients.

Les avantages d'un engagement élevé des employés

• 80 % de la valeur de marché de la plupart des organisations provient d'actifs incorporels tels que la marque, la qualité de la main-d'œuvre, son talent, sa passion et son engagement (il y a quelques décennies, cette valeur était presque exclusivement basée sur des actifs tangibles tels que les machines, les produits et les installations.)8,4
• 2 400$ est l'augmentation moyenne des bénéfices par employé et par an qu'une entreprise peut atteindre grâce à des programmes d'engagement des employés.⁵
• 97 % des entreprises présentant de bons niveaux d'engagement des employés (la moitié ou plus d'employés très engagés) déclarent que l'engagement entraîne une plus grande productivité. 93 % affirment qu'elle joue un rôle majeur dans la capacité de l'entreprise à atteindre ses revenus objectifs. Dans l'ensemble, 82 % de ces entreprises indiquent que le taux élevé de rétention des employés s'améliore customer fidélisation, qui fournit une remarquable avantage concurrentiel.
• 33 % signaler un impact significatif de l'engagement sur bénéficiaires marges, et 81 % sur business chiffre growth.6

Il est intéressant de noter que des employés très engagés ont à la fois un impact positif sur l'expérience client et, par conséquent, sur la fidélisation de la clientèle. Une étude à long terme menée par Sears révèle que les clients qui ont bénéficié d'une expérience de service agréable, proactive ou de qualité supérieure sont 10 % à 30 % plus fidèles que les clients qui n'ont pas fait d'achat auprès d'une marque et qui envisageraient sérieusement de faire à nouveau un achat auprès d'une marque s'ils bénéficiaient d'une bonne expérience client.4

Quelles que soient les statistiques, il est clair que les employeurs et les professionnels du capital humain sont préoccupés par l'engagement des employés pour une très bonne raison.

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Si vous possédez ou exploitez une entreprise de vente au détail ou de restauration, vous faites peut-être partie du grand pourcentage d'entreprises qui étouffent ses dirigeants et, par extension, la performance de votre personnel de première ligne.

Plus de 50 % de l'économie mondiale repose sur des entreprises dotées de « réseaux distribués » de sites et d'employés. Les détaillants, y compris les banques de restauration et de détail, constituent un segment important de ce groupe. Et pour la plupart de ces entreprises, McKinsey & Company a constaté que les dirigeants étaient étouffés. Que ce soit en les surchargeant de lourdes charges administratives ou en ne leur donnant tout simplement pas les moyens de prendre les décisions essentielles pour offrir une bonne expérience client, ces entreprises nuisent à leur propre succès.

Selon McKinsey, les responsables de première ligne, y compris les directeurs de district ou de zone ainsi que les directeurs de magasin, ne sont pas habilités à consacrer leur temps là où cela peut créer le plus de valeur. Au lieu de consacrer jusqu'à 60 % de leur temps à des tâches administratives, les gestionnaires de première ligne pourraient passer plus de temps sur le terrain et à encadrer le personnel.

En fait, l'absence de coaching de première ligne peut être désastreuse pour les entreprises de services, où les recherches montrent que les attitudes et le comportement des employés en contact avec les clients sont étroitement liés à la perception qu'ont les clients de la qualité du service.

Il n'est donc pas surprenant que Gallup ait découvert le recrutement d'excellents managers peut entraîner une augmentation de 27 % en revenus par salarié. Les propres recherches de Gallup montrent que de nombreuses entreprises recrutent des managers en fonction des années de service ou d'ancienneté plutôt que du talent et de leur capacité naturelle à diriger. Cette capacité naturelle à diriger, c'est-à-dire à inspirer les employés, à obtenir des résultats, à surmonter l'adversité, à responsabiliser les employés, à établir des relations solides et à prendre des décisions difficiles, entraîne en elle-même de meilleures performances, mais elle est également essentielle à l'engagement global des employés.

En fait, Gallup indique que les managers naturellement talentueux jouent un rôle essentiel dans la création d'une main-d'œuvre engagée, expliquant au moins 70 % de la variation de l'engagement de leurs équipes. Mais de nombreuses entreprises n'ont pas encore pris conscience de cette réalité. Sur la base de Données de 2012 montrant que la majorité des travailleurs américains ne sont « pas engagés » ou sont « activement désengagés » au travail, Gallup calcule que les faibles niveaux d'engagement coûtent aux entreprises américaines entre 450 et 550 milliards de dollars par an.

Mais avant de modifier leurs pratiques d'embauche, de nombreuses entreprises devraient d'abord repenser le rôle de leurs responsables de première ligne. Plutôt que de jouer un rôle de « rouage » dans la machine administrative de l'entreprise, le rôle des responsables de première ligne devrait être d'améliorer les performances des magasins.

C'est peut-être plus facile à dire qu'à faire.

Les attitudes actuelles à l'égard du rôle des gestionnaires de première ligne ont amené de nombreuses personnes à penser que leur capacité à influencer l'entreprise est limitée. McKinsey rapporte une étude montrant que les directeurs de magasins consacraient plus de la moitié de leur temps à l'administration et estimaient n'avoir aucun contrôle sur les principaux moteurs de performance (tels que les ventes dans des catégories de produits importantes). L'entreprise participant à l'étude a expérimenté une amélioration de l'aménagement de ses magasins, une rationalisation des rapports et d'autres stratégies visant à permettre à ses responsables de passer plus de temps sur le terrain.

Les résultats ont été impressionnants : leurs responsables ont pu consacrer 60 à 70 % de leur temps sur le terrain, fournir un coaching de haute qualité au personnel et interagir avec les clients. Grâce à leur coaching, les managers ont pu discuter des stratégies et des indicateurs de performance avec leur personnel. Cela comprenait un nouveau tableau de bord des performances, qui a permis de concentrer le personnel sur des comportements clés tels que l'accueil des clients lorsqu'ils entrent dans le magasin et les ventes « suggestives ». Une fois déployée dans l'ensemble de leur réseau de magasins, cette nouvelle approche a entraîné une augmentation de 51 % de la productivité dans une région et de 65 % dans une autre.

Dans cette optique, nous pensons que les détaillants peuvent réaliser des gains importants en recrutant de bons managers et en mettant en œuvre des stratégies et des pratiques qui leur permettent de consacrer plus de temps au travail, de prendre des décisions et de saisir les opportunités.

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Dans de nombreuses entreprises, encourager le travail d'équipe ou, plus précisément, motiver votre personnel à gagner en équipe - peut l'emporter sur la recherche de la réussite individuelle et apporter un niveau de réussite plus élevé. En fait, un study conjoint par l'International Society for Performance Improvement et The Incentive Research Foundation ont révélé que « les équipes incitées ont augmenté leurs performances de 45 % ; les individus incités ont augmenté leurs performances en moyenne de 27 % ».

Cet apprentissage s'applique également aux magasins de détail, aux restaurants et aux cafés. Dans bon nombre de ces entreprises, le fait de mettre l'accent sur des objectifs et des récompenses communs peut mener à de meilleurs résultats.

Voici quelques domaines dans lesquels nous pensons que la motivation du travail d'équipe entraîne de meilleurs résultats par rapport à la performance individuelle :

Beaucoup de personnel à temps partiel

Motiver le personnel à temps partiel à se surpasser constitue un défi quelle que soit la situation. Mais si une entreprise parvient à inculquer le sens du travail d'équipe à ses employés, même les employés à temps partiel sont susceptibles de se sentir motivés et de contribuer à la réalisation de l'objectif.

Grâce au travail d'équipe, chaque membre a le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand que lui-même. Si un membre ne fait pas sa part, il ne déçoit pas seulement lui-même, mais toute l'équipe.

Et quand l'objectif est atteint, c'est toute l'équipe qui participe au succès, pas seulement une personne. Cela évite de démotiver les employés qui n'ont pas gagné.

Les employés changent fréquemment de rôle

Dans de nombreux commerces de détail, les employés ont tendance à se spécialiser dans un domaine. Cependant, dans certains secteurs, comme les restaurants à service rapide, il n'est pas rare qu'un employé travaille de l'argent un jour et soit aux fourneaux le lendemain. Cette rotation des tâches apporte une bonne variété au personnel, mais elle exige également qu'ils travaillent ensemble pour communiquer, transférer des connaissances et partager des trucs et astuces.

Par conséquent, ce type de rotation des rôles est un autre candidat de choix pour le travail d'équipe. Quel meilleur moyen de favoriser la collaboration et le transfert de connaissances qu'en partageant les objectifs et les récompenses de l'équipe ? Les membres du personnel se sentiront plus motivés à s'assurer que leurs homologues sont équipés pour effectuer les tâches pendant leur rotation et pour s'entraider.

Servir le client nécessite un travail d'équipe

Les entreprises où plusieurs employés sont impliqués dans le service à la clientèle (cafés et restaurants, par exemple) sont parfaitement adaptées aux objectifs et aux récompenses de l'équipe. Comme l'employé qui prend la commande n'est généralement pas la même personne qui prépare le café ou le repas, des objectifs d'équipe et des récompenses partagées peuvent être essentiels à la réussite.

Le travail d'équipe est la clé de l'innovation

La Société pour la gestion des ressources humaines cite le travail d'équipe et la collaboration en tant qu'ingrédients clés du succès innovation. Et les mesures incitatives en équipe sont un excellent moyen de mettre en valeur et de favoriser la collaboration entre les employés afin de produire de l'innovation.

Le SHRM ajoute que les incitations d'équipe profitent également aux organisations en concentrant les employés sur des objectifs communs, en favorisant le travail d'équipe qui conduit à une meilleure résolution des problèmes en groupe, en améliorant le soutien entre pairs et les performances interorganisationnelles.

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